情報技術の進化
「必要なのは全体最適のDXだ！／ビジネスモデルの変革だ！」と、キャッチフレーズは時代と共に変わるが、本質的には日本の「生産性の向上が進んでいない事」、残念ながら30年前と同じ事が指摘されている。
DX デジタル活用
30年前は『IT』の影響でホワイトカラーが失業すると言われ、実際COBOL等による勘定系や給与等のパッケージソフトで、経理や総務などの省人化が進み、最近は『AI』が弁護士、コンサルや、プログラマーなどが失業し、SAASの死等と言う話題も出ている。
では、この30年間にユーザー企業や官公庁（税金）が支払った膨大な「合理化投資」は、どこに行ったのか？一握りの成功事例を『DX』などと呼んでいるが、多くは「システム」と言う箱モノを買わされ、結果これに縛られ保守経費を掛けて少しの合理化に甘んじている。
即ち「定形業務の合理化効果は、部署のコスト削減」に留まり、ユーザーがシステムに期待する情報活用による事業競争力の強化の観点では、ほんの序章のデジタル化の段階であって、本当はそれ以後が、重要になる。
その次ステップの準備となるのが『情報系のデータベースの構築』であり、システム屋の謳い文句は「欲しいデータをCSV形式でダウンロードして、貴方のPC上のExcelで自由に加工出来ます。」と言う事だが「データ活用の目的」を良く考えて進めないと、ただの箱モノになってしまう。
まず「最初の目的」は、「見える化」で構わない。データ構造も勘定系の既存データをそのまま持って来るだけで良い。それは道具である。それを使って「問題点」を具体的に見える化させる事が一番重要になる。
BPR 業務プロセス改革
しかし、人手でやっている仕事をプロセスを変えずに「IT化」してもその部署の仕事が「省力化」＋「正確化」出来るくらいで、相当の費用とエネルギーを費やす程の効果は得られない。
やはり「３ム」（無理・ムラ・無駄）の排除こそが「利益効果」につながる。即ち「ITの力」をいかににして、自社の大きな「３ム」と関係づけ、ロス排除に繋げるか？が、最大のテーマであるが、実はこれが最大の難関なのである。
そのために必要なことは、自社の最大の「３ム」とそのルーツとなる原因（根本原因）を探し出すことである。そのアプローチは、平時（トップダウン必須）と有事（トップダウンorボトムアップ）で異なる。
平時の場合は、ERP（統合型基幹業務ソフト）を最適プロセスと信じて例外を排除しながらある程度強制的に合わせに掛かる‥か、ザ・ゴール２の「思考プロセス」の様な分析ノウハウを使ってある程度時間を掛けて「現場調査→問題抽出」とするか。
一方、有事はある意味「会社の危機」で「待ったなしのトラブル対応」で、前者の場合は、BPR（業務プロセス改革）
この間ユーザー組織で『IT』の恩恵を受けたのは「定形業務」の合理化で、決算迅速化の旗の下、受注から材料、生産/入出庫、売上/売掛などの勘定系のデジタル化が進んだが、「非定形業務」については、Excel等の汎用事務ソフトによる個別対応が、コアな業務を支えている。
ITを新しいプロセスのどこに使うか？
情報処理における「ITの力量」は、野球に於ける一般人と大谷翔平くらいの差があるが、彼が野球以外の定形業務に入った場合を考えると、一般人より良い仕事が出来たとしても稼ぎは1.5倍にもならない。
真面目な性格ゆえ、黙々と働くかも知れないし、周りの人も案外違和感を持たないかも知れないが、そこには計り知れない程の「無駄」（機会損失）がある。この場合「彼は自分に合った仕事を探すべき」（誰かが紹介しても良い）で、そうすれば莫大な価値を生む事ができる。
しかしこの実現のためには、それを企画する人間や、サポートするスタッフが必要なだけでなく、その先が例えばドジャースだとすると、現場のスター打者やスター投手の就職先も考えておかなくては事はスムーズに進まない。
ポイントは「定形業務の合理化は、該当部署のコストが減る」に留まる事で、情報技術の活用方法としては、手堅いが守りであり、攻めの活用とは言い難い。
勘定系のシステムは１−２回／日のインプットの締切を設け、登録内容の検証を行い、データ精度を確保する上、データに変更が発生した場合は、登録/変更の経緯が確認出来るように「赤黒処理」で経緯も記録として残る仕組みである。
最近はパッケージソフトへの移行が進んでいるが、いずれにしても取引や資産に関する各種実績データのデジタル化は、定形業務を対象に、1980年頃一気に進んだ。
当時は各社独自の仕組みがあり、COBOL等で作り込んだが、この膨大なソフト資産をどう更新し、更なるDXにつなげるかは大きな課題である。
生産管理システムの目指すもの
他方、生産に直結する生産管理は、営業や製造などのいわゆるラインとは異なり、スタッフの立場でラインを支援し、組織全体の目標達成（通常は利益目標）に貢献することが求められる。
その仕事のやり方については、経理における会計基準の様な制約は無く、状況により様々なケースがあり「非定形業務」の見本の様な仕事のためシステム化が難しい。
営業や製造などいわゆるラインの部署が、各部署の目標を目指して仕事を行うのに対し、生産管理は、全体の調整役として、組織全体の目標達成に貢献することが求められる。これらの部分最適のバランスをとる形で、生産をコントロールする事が必要になるが、その際の武器は、パソコン上のExcel表などであるケースが少なくない。
この「手作業＋マクロ」のソフトは、属人化の懸念から、将来メンテ不能になる懸念があり、ここに来て次善策として、高価なパッケージソフト導入を検討する話を耳にする。
しかし「製造会社の核心」は生産であり、生産管理の良し悪しが会社の収益性を大きく左右します。目指すべきは「標準化」ではなく「自社の状況に応じた、利益の最大化」であり、それは多くの場合、現状の部分最適からの脱却を意味する。
アプローチのヒントとして、 TOC（制約理論）があるが、品目数がせいぜい数百点で、プロダクトアウトの時代の実践的な手法であり、数千〜万点以上となった上に流通からの圧力が大きい「多品種変量の受注生産」では、それ以前の課題を片付ける必要がある。
それは情報の正確さを取り戻し、その基盤となる最低限の相互信頼を作る事だが、容易な事ではない。たくさんの「無理」を通して来た結果「道理」が引っ込んでしまった状態の逆を戻る事で、その無理が各部署の目標や成功体験とリンクしているからである。
、これがないと「制約が分からない」だけでなく「偶然に制約を潰してもスループットは上がらない」事になる。
各部署が各々の目標を積極的に追った結果、逆に全体最適から離れて行き、信頼関係が崩れ、情報の質が低下している状況では「何が制約なのか」を正しく把握出来ない。
自社の改善状況によるが、ボトルネックを潰す活動の前にやるべき事があり、
の場合は、
この移行生産を止める訳には行かず「新築ではなく住みながらのリフォーム」の様なシステム構築が必要になる。ずに
生産管理は全組織の要として、すべての情報を統合し、日々変化する要求の中で『全体最適な生産運営』を計画し、的確な指示を発信し続けなければならない。
しかし、そこを目指す過程は、業務の見直しや改善になるが、１つの目標をクリアすると、次の目標が見えて来る様な「継続的な改善」＝「進化」であり、それを支える柔軟な情報基盤が求められる。
